Comment analyser le risque client en temps de crise ?

D’une certaine façon, l’enjeu est toujours le même. Le credit manager est à la croisée des objectifs de la direction commerciale et de la direction financière. Son enjeu ? Concilier des objectifs qui peuvent paraitre contraires. Tout dépend de l’ADN de l’entreprise. Si l’entreprise est prioritairement portée par le commerce, le credit manager va avoir tendance à favoriser le développement des encours sur les clients et prospects, la priorité étant de faire du chiffre d’affaires. Inversement, si l’entreprise est portée par la direction financière, la priorité sera de favoriser le cash en prenant le moins de risque possible. Ces enjeux sont souvent antinomiques puisque si on favorise la prévention des risques on peut freiner le développement du chiffre d’affaires.

Aujourd’hui, cet enjeu devient extrêmement plus aigu et exacerbé compte tenu du poids qui va peser sur les directions financières et commerciales pour une raison très simple : deux mois de crise sans activité, ni facturation, ni encaissement.

Le commerce, inquiet pour son chiffre d’affaires et la nécessité impérieuse de reconstituer son business va avoir beaucoup plus de pression qu’il n’en a habituellement pour limiter la perte d’activité des derniers mois. La finance, quant à elle, va devoir « produire du cash ». C’est-à-dire recouvrer les mois d’encaissement qu’elle n’a pas eu avec l’obligation de réaliser des « quick wins », et gérer les risques liés au nouveau chiffre d’affaires (allongement des délais de paiement, risque d’impayés…)  sur des entreprises potentiellement fragilisées et peu solvables.

Ainsi, en fonction de l’ADN de son organisation, le credit manager sera orienté, soit sur le développement de nouveaux business en admettant une prise de risque, soit sur la sécurisation absolue du portefeuille client. Quoi qu’il en soit le sujet du cash restera central.

Le credit manager va avoir trois points majeurs à gérer.

Le premier est de s’accorder sur le nouveau business à développer. Hier, les prospects étaient inconnus et représentaient de nouveaux risques dans une dynamique de croissance positive. Aujourd’hui, signer de nouvelles affaires avec de nouveaux prospects potentiellement fragilisés par la crise va être encore plus risqué et surtout l’analyse de leur solvabilité plus ardue.

Le deuxième point est de gérer l’injonction contradictoire sur les clients existants : accorder la confiance et faire du « sell on », alors que le poids de l’encours existant s’est accru par l’effet des prorogations accordées ! Inévitablement il va falloir continuer à travailler avec eux et potentiellement accepter d’augmenter les encours sachant que cela risque de poser un problème de liquidité.

Le troisième point est d’accroître la liquidité.  Plus que jamais le cash sera essentiel. Or, encaisser auprès de clients qui sont peut-être en difficulté est une tâche complexe.

Ainsi, les credit managers vont avoir des décisions difficiles à prendre. D’autant plus difficiles qu’ils auront en face de leurs encours des lignes de crédits potentiellement revues à la baisse. Ils vont alors embarquer un risque passé, présent et à venir. Mais s’ils ne le font pas, ils peuvent mettre en péril l’entreprise en freinant la reprise de l’activité.

Le réflexe naturel de tout financier va être de demander : quelle est la prévision de trésorerie sur 6 mois ? Y a-t-il eu des reports d’échéances ? Un Prêt Garanti par l’Etat a été demandé, octroyé, et à quel niveau ? Cependant, en faisant cela, nous ne prenons qu’une partie du problème.

Pour illustrer, voici un exemple auquel nous avons récemment été confrontés. Un de nos clients est engagé auprès d’un fabricant de meuble. Ce fabricant vient d’obtenir un PGE représentant 20% de son chiffre d’affaires. Sur ce PGE, il a établi sa prévision de trésorerie qui lui permet de tenir 12 mois. Si nous nous en tenons à cela, c’est une bonne nouvelle. Mais en allant plus loin, nous constatons que le fabricant dispose lui-même de deux factures non payées qui représentent 25% de son chiffre d’affaires. Le traitement du décalage de trésorerie due à l’arrêt d’activité est couvert par le PGE. En revanche, si les impayés sont confirmés l’impasse en trésorerie sera inévitable et pourra conduire au pire des scénarios. Cet exemple illustre parfaitement le fait qu’il faut prendre en considération le contexte au sens large et pas uniquement de simples indicateurs financiers.

Aujourd’hui, pour vérifier au mieux l’impact du Covid-19 sur ses clients et évaluer leur capacité de résilience, il devient indispensable d’appréhender la santé de leur environnement économique et non plus uniquement leur santé financière. Il s’agit de comprendre le fonctionnement de l’entreprise, son modèle économique, son cycle de facturation, la situation de ses propres clients pour identifier les risques auxquels elle peut être confrontée.

Bien sûr, le plus important est de s’assurer que le client est viable pour les 6 mois à venir. De façon régulière, il faudra vérifier l’évolution de son plan de trésorerie et évaluer si, une fois les béquilles (aides de l’état) enlevées, il pourra continuer à fonctionner en termes de crédit.

Effectivement, nous avons adapté le modèle de nos études de solvabilité au contexte de crise Covid-19. Nous intégrons l’ensemble des éléments financiers et économiques les plus récents ce qui nous permet de délivrer une information parfaitement à jour du niveau de solvabilité de l’entreprise et de sa capacité de résilience. Notre indicateur de risque de solvabilité est ainsi associé à un nouvel indicateur de « résilience Covid-19 ».

Une section « Focus Crise Gestion » détaille toutes les mesures prises par le client pendant le confinement en termes d’organisation, RH, trésorerie, mais également, les risques identifiés liés à son environnement économique, notamment son propre risque client et fournisseur. Nous faisons également un focus important sur le niveau de trésorerie au moment de l’étude de solvabilité, ainsi qu’une évaluation à 6 mois en tenant compte des leviers actionnés tels que le PGE ou tout autre mécanisme de soutien. Enfin, nous nous attachons à mesurer le dynamisme de sa reprise par l’évaluation de son carnet de commande ou la solidité de sa supply chain par exemple.

A la différence des bases de données financières, nous fournissons un avis en temps réel fondé sur des informations de terrain obtenues et recoupées via l’interview d’un représentant de l’entreprise ainsi que celles de ses parties prenantes : clients, fournisseurs et partenaires financiers.

Nos études de solvabilité entreprise à très haute valeur ajoutée forment ainsi de véritables outils d’aide à la décision dans ce contexte de reprise.