Análise do risco de crédito a clientes em tempo de crise

Qual é o maior desafio atual para os gestores de crédito?

De certa forma, o desafio é sempre o mesmo. O gestor de crédito encontra-se na encruzilhada entre os objetivos da Direção Comercial e da Direção Financeira. O desafio? Conciliar os objetivos que poderão parecer contrários. Tudo depende do DNA da empresa. Se a empresa for movida principalmente pelas vendas, o gestor de crédito tenderá a favorecer o desenvolvimento do crédito em curso aos clientes e à suas perspetivas, sendo a prioridade a geração de volume de negócios. Em contrapartida, se a empresa for apoiada pelo departamento financeiro, a prioridade será favorecer a liquidez, assumindo o menor risco possível. Estas questões são frequentemente contraditórias porque, se promovermos a prevenção dos riscos, podemos abrandar o desenvolvimento do volume de negócios.

Nos tempos que correm, este desafio agudizou-se e exacerbou-se, tendo em conta o peso que irá assentar sobre as direções financeiras e comerciais, por uma simples razão: dois meses de crise sem atividade, sem faturação e sem recebimentos.

O comércio, preocupado com o seu volume de negócios e com a necessidade imperativa de restabelecer a sua atividade irá sujeitar-se a uma pressão superior à habitual, para minimizar a perda de negócio dos últimos meses. As finanças, por seu lado, terão de “produzir dinheiro”. Ou seja, recuperar os meses que não teve de cobrança com a obrigação de fazer “quick-wins” e gerir os riscos associados ao novo volume de negócios (extensão dos prazos de pagamento, riscos de incumprimento, …) com empresas potencialmente fragilizadas e com baixa solvabilidade.

Assim, dependendo do DNA da sua organização, o gestor de crédito será orientado, seja para o desenvolvimento de novos negócios admitindo correr o risco por sua conta, seja com a garantia da sua carteira de clientes. Qualquer que seja a opção, a liquidez permanecerá o assunto central.

O gestor de crédito terá de gerir três pontos fundamentais a gerir.

O primeiro consiste em estipular o novo negócio a desenvolver. Anteriormente, as perspectivas eram desconhecidas e representavam novos riscos numa dinâmica de crescimento positivo. Hoje em dia, a formalização de novos acordos com novas perspetivas potencialmente enfraquecidas pela crise trarão maiores riscos e, principalmente, uma análise de solvabilidade mais complexa.

O segundo ponto, é gerir a injunção contraditória sobre os clientes atuais: manter a confiança do “sell on”, enquanto o peso do envolvimento existente aumentou pelo efeito das prorrogações concedidas!  Inevitavelmente, teremos de continuar a trabalhar com eles e potencialmente acordar em aumentar o valor dos montantes de envolvimento, sabendo que o risco poderá representar um problema de liquidez.

O terceiro ponto consiste em aumentar a liquidez. Mais do que nunca, o dinheiro é essencial. Ora, manter os recebimentos junto de clientes que estejam eventualmente em dificuldades, é uma tarefa complexa.

Assim, os gestores de crédito vão ter de tomar decisões difíceis. Mais difíceis ainda por se depararem com linhas de crédito pendentes com uma potencial revisão em baixa. Vão, portanto, embarcar no risco passado, presente e futuro. Caso não o façam poderão prejudicar a empresa e atrasar a retoma da atividade.

O reflexo natural de qualquer financeiro será perguntar: qual é a previsão da tesouraria a 6 meses? Houve alguma moratória? Foi solicitado algum empréstimo garantido pelo Estado, concedido e a que nível? No entanto, ao fazê-lo, estamos apenas a considerar uma parte do problema.

Para ilustrar, deixo aqui um exemplo com o qual fomos confrontados recentemente. Um dos nossos clientes mantém uma envolvência com um fabricante de mobiliário. Este fabricante acaba de obter um empréstimo garantido pelo estado que representa 20% do seu volume de negócios. Com base neste empréstimo, estabeleceu uma previsão de liquidez que permite manter-se 12 meses.  Se nos cingirmos a isto, é uma boa notícia. Mas se formos mais longe, constatamos que o fabricante tem duas faturas por liquidar, que representam 25% do seu volume de negócios. O tratamento do défice de tesouraria por via do encerramento da atividade está coberto pelo empréstimo. Em contrapartida, se as faturas não pagas forem confirmadas, o impasse de tesouraria será inevitável e poderá conduzir ao pior dos cenários. Este exemplo ilustra perfeitamente o facto de que o contexto deve ser considerado no sentido mais lato e não apenas com simples indicadores financeiros.

Atualmente, para melhor verificar o impacto do Covid-19 nos seus clientes e avaliar a sua capacidade de resiliência, torna-se essencial compreender a saúde do seu ambiente económico e não apenas a saúde financeira. Trata-se de compreender o funcionamento da empresa, o seu modelo económico, o seu ciclo de faturação, a situação dos seus próprios clientes, a fim de identificar os riscos que pode enfrentar.

Evidentemente que o mais importante é assegurar que o cliente seja viável durante os próximos 6 meses. Será necessário então verificar o progresso do seu plano de tesouraria regularmente e avaliar se, uma vez removidas as muletas (ajuda estatal), poderá continuar a funcionar em termos de crédito.

Houve efetivamente uma adaptação do modelo dos nossos estudos ao contexto da crise Covid-19. Integrámos o conjunto de elementos financeiros e económicos mais recentes, o que nos permite fornecer informação perfeitamente atualizada sobre o nível de solvabilidade da empresa e a sua capacidade de resiliência. O nosso indicador de risco de solvabilidade está assim associado a um novo indicador “Resiliência Covid-19”.

Uma secção “Foco Gestão de Crise” detalha todas as medidas tomadas pelo cliente durante a contenção em termos de organização, RH, tesouraria, mas também, os riscos identificados relacionados com o ambiente económico, em particular o seu próprio risco de cliente e fornecedor. Também nos concentramos no nível de tesouraria no momento do estudo, bem como numa avaliação de 6 meses tendo em conta as alavancas ativadas, tais como empréstimos garantidos pelo estado ou qualquer outro mecanismo de apoio. Finalmente, medimos o dinamismo da sua recuperação através da avaliação da sua carteira de encomendas ou da solidez da sua cadeia de abastecimento.

Contrariamente às bases de dados financeiras, fornecemos um parecer em tempo real baseado em informações de campo obtidas e cruzadas através de entrevistas com um representante da empresa e dos seus intervenientes: clientes, fornecedores e parceiros financeiros.

Os nossos estudos aportam um elevado valor acrescentado e são, por isso, verdadeiros instrumentos de tomada de decisão, neste contexto de recuperação.