Sourcing fournisseur : repenser les chaînes d’approvisionnement

Article – 29/06/2020

Pendant la crise, les chaînes d’approvisionnement ont fortement été impactées. Le Covid-19 n’a pas uniquement créé des obstacles, mais a considérablement ralenti voire stoppé la production.

Les secteurs des transports routiers, maritimes et aériens ont subi de plein fouet les conséquences de la crise. L’impact s’est irrémédiablement fait ressentir sur les flux de marchandises. Les directions achats doivent aujourd’hui réévaluer les critères de risques afin de prédire et anticiper les failles. Les cartes sont rebattues entre les entreprises et leurs fournisseurs.

Quelles sont les 4 faiblesses majeures des chaînes d’approvisionnement ?

1. Une forte concentration des fournisseurs dans une même région

Même si de nombreux produits sont fabriqués en France et en Europe, la majorité des composants proviennent de Chine. Lorsque les entreprises ont fermé en Chine, les répercussions sur l’économie mondiale ont très vite été ressenties. En effet, la Chine représente 30%(¹) de la production industrielle mondiale. Au moins 5 millions d’entreprises dont 938 parmi le Fortune 1 000 ont un ou plusieurs fournisseurs directs ou de niveau 2(²) en Chine.

2. Des stocks réduits

La méthode du juste à temps permet aux entreprises de réduire les coûts de stockage, de limiter le gaspillage et d’augmenter leur efficacité.  Cependant, cette méthode expose les chaines d’approvisionnement aux retards de livraisons et aux pénuries.

3. Des chaînes d’approvisionnement rigides

Afin de réduire les coûts, de diminuer les stocks, les entreprises éliminent la souplesse et la marge de manœuvre nécessaire permettant d’absorber des dysfonctionnements (retards de livraison, ou perturbations telles que des crises…). Une des raisons pour lesquelles les supply chain sont rigides est la gestion manuelle des données. Toute commande ou recherche de fournisseurs est un processus long et complexe.

4. Un manque de transparence

54%(³) des chefs d’entreprises admettent ignorer encore trop souvent ce qu’il se passe au-delà de leurs fournisseurs de premier rang. C’est à dire qu’ils ignorent les relations entre leurs fournisseurs et leurs sous-traitants. Ainsi, les entreprises ne sont pas en mesure d’identifier l’intégralité des risques et menaces qui pèsent sur leur capacité de production. Sans cette compréhension, elles ne peuvent mettre en place une stratégie de gestion du risque efficace.

Quelles leçons tirer de cette crise ?

L’interdépendance des chaines d’approvisionnement les rendent vulnérables à de nombreux risques. Cette crise économique est l’opportunité de transformer les pratiques pour gagner en agilité et élargir le portefeuille fournisseurs afin de mettre en place des supply chain plus flexibles. L’idéal serait de trouver pour chaque source d’approvisionnement éloignée (hors Europe) une alternative équivalente en Europe et en France afin de diversifier la chaîne d’approvisionnement et de limiter la dépendance à un seul fournisseur sur une région géographique donnée. Les directions achats doivent donc privilégier la mise en relation de proximité avec leurs fournisseurs stratégiques. Le « made in France » doit être enclenché et intégrer les enjeux du développement durable et de responsabilité sociétale.

Les questions de potentiels conflits d’intérêts et de confidentialité amènent à celle de l’externalisation du dispositif d’alerte. Néanmoins, en pratique, simplicité, coût et souhait d’éviter la diffusion d’informations justifient le choix de l’internalisation. Choix qui est fait par 2 entreprises sur 3. Lorsque la mise en œuvre du dispositif est confiée à un tiers, elle n’est le plus souvent que partielle. Elle concerne le dépôt de l’alerte et son accusé de réception, rarement les échanges avec le lanceur d’alerte et très exceptionnellement l’analyse de la situation ou la formulation des recommandations d’action.

Quant à l’ouverture des outils aux collaborateurs externes et occasionnels (art. 8 de la loi Sapin 2), les entreprises ont, dans l’ensemble, choisi un large accès, en faveur de leurs fournisseurs et clients, voire aux partenaires, candidats aux appels d’offres ou bien encore des ONG.

D’autre part, il faut également mettre en place des plans d’urgence en renforçant l’analyse des risques fournisseurs et sous-traitants dans les processus décisionnels de sourcing fournisseurs. Un renforcement de la communication et une meilleure gestion des risques (revisiter les clauses contractuelles, garantir le paiement des factures, piloter la traçabilité des fournisseurs de niveau 1 et 2 de façon systématique et régulière, anticiper les aléas…) sont nécessaires. Attention, la loi Sapin 2 modifie les relations entre fournisseurs et directions achats. Ces derniers doivent vérifier via un suivi personnalisé que les fournisseurs présentent des garanties suffisantes en termes d’intégrité.

Comment choisir les bons fournisseurs pour optimiser les chaînes d’approvisionnement ?

Chercher un fournisseur est une démarche primordiale qui nécessite du temps et entraîne des coûts supplémentaires. La qualité des produits, leur disponibilité auront un impact sur l’image de marque de l’entreprise.

URIOS vous accompagne dans cette démarche stratégique.  Avec sa solution de sourcing fournisseurs, URIOS permet aux directions achats d’identifier de nouvelles sources d’approvisionnement. Nos sourcing fournisseurs comportent des données approfondies et à jour pour élaborer une stratégie visant à repérer les risques cachés, assurer la diversité des fournisseurs et négocier de meilleurs contrats.

Nos consultants experts sont des chercheurs et analystes d’informations, en mesure de vous fournir l’ensemble des informations et recommandations adaptées à vos besoins. Afin d’éloigner une partie des risques, nous évaluons la santé financière des cibles choisies ainsi que leur probité dans le cadre de la loi Sapin 2.

Sourcing fournisseur, comment repenser sa stratégie d’achat ?

Découvrez comment repenser le modèle de la supply chain pour le rendre plus résilient et durable, spécialement à travers des leviers de relocalisation qui intègrent à la fois des enjeux de responsabilité sociétale et de développement durable.