Désorganisation du cycle d’exploitation des entreprises, tension sur la trésorerie, dans le contexte de crise mondiale, comment faire face à ces défis majeurs ?

Nous sortons de deux années de COVID qui finalement ont été moins compliquées que prévu grâce aux aides de l’état. Nous avons d’ailleurs remarqué en menant nos analyses financières, que les carnets de commandes étaient souvent pleins et les entrepreneurs optimistes sur le fait que l’économie allait vite repartir. Mais pour que la relance se fasse correctement, il faut avoir un minimum de trésorerie. Nous avons rencontré alors deux catégories d’entreprises. Dans la première catégorie, les entreprises sorties du Covid avec un minimum de trésorerie pour assurer leur relance et dans la seconde catégorie celles qui avaient déjà « consommé » tout leur PGE.

Chez URIOS, en tout état de cause, nous avons été sollicités par des entreprises qui avaient de très beaux carnets de commandes mais pas suffisamment de trésorerie pour répondre au besoin de leurs clients. Pourquoi ? Parce que pour répondre à la demande, il faut acheter, et pour acheter, les entreprises ont besoin de crédit fournisseurs et de trésorerie. Je reviens sur ce sujet parce que c’est un élément de contexte qui avait déjà montré un besoin de trésorerie en fin d’année 2021.

C’est aussi en fin d’année 2021 que les premières augmentations de coût de l’énergie sont arrivées. Il faut bien avoir en tête que l’énergie est la composante numéro un de la fabrication de grand nombre de produits. L’énergie intervient directement ou indirectement dans l’intégralité de notre cycle économique. Des entreprises ont été plus ou moins fortement impactées. Par la suite, le coût des transports a aussi augmenté. Sans surprise, nous importons une forte quantité de ce que nous vendons du continent asiatique. La combinaison coût matières premières et coût d’approvisionnement ont directement impactés le prix de revient des produit intermédiaires et donc une hausse généralisée des prix dans l’industrie et le retail.

Tous ces impacts conjoncturels ont intensément complexifié le cycle d’exploitation des entreprises qui commençaient tout juste à sortir de la crise Covid et qui avaient déjà des tensions de trésorerie.  Forcément ces tensions se sont considérablement amplifiées. Là où hier il était possible d’acheter trois fenêtres pour 100€, aujourd’hui nous n’en avons que deux. Donc pour avoir les trois fenêtres il faut mobiliser plus de trésorerie et décaisser 150€. Le besoin en trésorerie a dans mon exemple augmenté de 50%. C’est très mécanique. Il y a des entreprises qui parviennent à répercuter immédiatement leur coût d’achat sur leur prix de vente mais la majorité ne le peuvent pas. Donc elles se retrouvent dans des situations compliquées avec inévitablement une baisse de leur marge. Si leur marge était déjà faible, aujourd’hui elle est proche de zéro. Et si c’est le cas, elles sont dans l’incapacité de reconstituer leur trésorerie. Et si elles essaient d’ajuster leur marge dans le temps, elles sont confrontées à un fort décalage de trésorerie.

Typiquement nos produits répondent parfaitement à ces besoins de décalage de trésorerie lorsque nos clients reconstituent leurs marges dans le temps : nous répondons à un besoin de fonds de roulement ponctuel et très précis. L’enjeu pour nous est de savoir exactement ce que nous finançons, c’est la raison pour laquelle nous travaillons sur des éléments factuels de trésorerie et des business plan en partenariat avec nos clients.

Les ruptures d’approvisionnement restent une problématique vraiment colossale. Elles mettent en situation de concurrence les acheteurs vis-à-vis de leurs fournisseurs de façon extrêmement aiguë.  Par définition, le fournisseur ne peut pas vendre à l’ensemble de ses clients. Il va devoir faire un choix. Le prix n’est pas un sujet puisque tous les acheteurs sont obligés de s’aligner dans cette situation. Il y a deux choses fondamentales qui vont jouer :

• La relation stratégique entre le fournisseur et l’acheteur. Si l’acheteur a un fournisseur stratégique et si le fournisseur le considère réciproquement comme son client stratégique, ils vont faire en sorte de sécuriser leur relation. L’acheteur stratégique aura donc la priorité sur les autres.
• La rapidité de paiement. Il ne faut pas oublier que le fournisseur doit lui également gérer des contraintes de capacité en amont. Plus vite il encaisse, plus vite il va être agile et regagner de la capacité pour servir ses autres clients.

Un acheteur stratégique qui permet à son fournisseur d’être payé plus vite, renforce considérablement sa relation. C’est pour cela que nous avons mis en place des programmes de Reverse Factoring qui fluidifient les relations et donnent de la visibilité et du financement aux fournisseurs pour favoriser leur croissance.

Dans ce contexte notre job est d’apporter de la visibilité là où il n’y en a pas. Nous mettons un peu d’huile dans les rouages en apportant des solutions qui permettent de réduire les tensions de trésorerie. La majorité de nos solutions intervient en amont des relations d’affaires finalement.

Nous aidons principalement les entreprises à regagner de la confiance avec leurs partenaires commerciaux.  Nous intervenons de deux façons. Soit en permettant aux fournisseurs de regagner la confiance des acheteurs via des analyses financières poussées sur ces derniers, tout en sécurisant leurs encours client. Par exemple, si un fournisseur à l’habitude de livrer à un client qui ne peut plus payer. Il va perdre confiance et par conséquent va nous demander du renseignement pour comprendre ce qui se passe, voire du renseignement garanti pour essayer de relancer le business. Grâce au renseignement garanti, le fournisseur sécurise son chiffre d’affaires. Si son client ne le paie pas, alors URIOS l’indemnise. Enfin nous mettons également en place des programmes de Reverse Factoring avec nos partenaires financiers, accessible aux PME et ETI pour sécuriser les chaines d’approvisionnement et financer le poste fournisseur.

Avec la crise russe, nous avons aussi une multitude de demandes pour évaluer la probité des partenaires commerciaux suite aux sanctions infligées sur certains actionnaires russes. Les clients souhaitent aujourd’hui évaluer plus finement la suite à donner à leur relation d’affaires.