Chiffre d’affaires vs cash : Comment réconcilier les Commerciaux et les Financiers ?

Guillaume WERLÉ
Directeur Etudes & Crédit chez URIOS

1. Impliquer et responsabiliser les commerciaux aux enjeux financiers de leurs ventes

2. Analyser le risque de la relation d’affaires

Beaucoup d’entreprises sont encore trop focalisées sur le chiffre d’affaires et c’est uniquement lorsque le commercial rentre au bureau avec le contrat signé que la finance vérifie la santé financière du client.

Or la démarche ne doit pas être réactive mais proactive, c’est avant de signer la vente que la finance doit être sollicitée pour vérifier le profil risque du prospect. L’objectif ne doit pas être seulement de faire du CA, l’objectif doit être de faire un CA de qualité et rentable, pour cela il faut procéder en amont à une sélection critique des prospects et des clients et ne plus raisonner en termes de « tout client est bon à prendre ».

Ainsi avant d’entrer ou de poursuivre une relation d’affaires, il est important d’analyser la situation financière de l’entreprise : est-elle solvable ? pérenne ? quels sont les risques de défaillance ? La réponse à ces questions détermine ensuite la politique crédit à mettre en place : limite de crédit, délais de paiement, paiements d’avance, livraisons partielles pour réduire l’encours, demande de cautions…

Pour mettre tout le monde d’accord, il est fondamental de s’appuyer sur un indicateur ou score de solvabilité. Plusieurs acteurs sur le marché (bases de données financières) proposent un score de risque. Basé uniquement sur des données financières qui peuvent dater (beaucoup d’entreprises ne publient pas leurs comptes ou les rendent confidentiels), ils sont souvent éloignés de la réalité.

Notre conseil est d’aller au-delà de ce score et d’analyser l’entreprise sous plusieurs angles :

• Financiers bien sûr : bilan, compte de résultat (structure financière, liquidité, endettement, rentabilité). Mais l’analyse des bilans disponibles ne suffit pas, on veut évaluer la situation financière d’une entreprise à l’instant T et non pas T-1an. il convient donc d’aller récupérer les premières tendances du tout dernier bilan non encore publié, ainsi qu’une situation intermédiaire ou un prévisionnel de l’exercice en cours. A fortiori quand une entreprise ne publie pas ses bilans.
• Comportements de paiement : pour cela il convient de se renseigner auprès des fournisseurs de l’entreprise, afin de savoir si elle les paie avec de gros retards ou si il y a des impayés.
• Dettes au Trésor, à l’URSSAF et aux Caisses de Retraite : il convient non seulement de savoir s’il y a des inscriptions de privilèges (donc des impayés) au profit d’organismes sociaux et fiscaux, mais aussi et surtout de détecter l’existence ou non de moratoires.
• Prise en compte du contexte du groupe : les mauvais résultats d’une filiale pourront être relativisés si celle-ci est soutenue financièrement par un groupe important affichant une belle surface financière.
• Prise en compte de l’antériorité du dirigeant pour vérifier s’il a déjà été impliqué dans des faillites par le passé.

Pour ce faire, une investigation en profondeur, associée à une analyse financière pointue sont indispensables.

3. Préserver le business !

4. Travailler en parfaite collaboration dès la phase de prospection pour sécuriser le chiffre d’affaires et le cash !

A partir du moment où les commerciaux sont pleinement impliqués aux enjeux financiers de leurs ventes, il serait très utile de leur donner l’accès aux outils d’analyse du risque utilisé par la finance.

Le financier a besoin d’une parfaite connaissance du client et d’informations terrain pour établir son score. Or le commercial, en contact direct avec son client, est celui qui le connaît le mieux. Il doit être une source d’informations précieuses pour les financiers dès la phase de prospection.

Conjointement, le financier et le commercial doivent piloter le risque crédit dans la durée. Pour ce faire, le financier doit être présent aux réunions commerciales. Il convient de favoriser ces réunions interservices pour faire le point sur l’évolution du DSO et des impayés, évoquer les dossiers « chauds ». Le financier, véritable « lanceur d’alertes » peut y exposer la situation d’un compte client qui se dégrade et convenir avec le commercial de la marche à suivre.

D’ailleurs, pourquoi le financier ne serait-il pas présent également lors de la signature du contrat de vente lorsqu’il s’agit d’un client dont le profil risque révèle certaines faiblesses ? Cela déchargerait le commercial du poids de la négociation des conditions de paiement et préserverait ainsi le bon relationnel que ce dernier a su instaurer avec son client. Les commerciaux craignent que ce type de discussion compromette la signature de la vente, on peut le comprendre, mais il faut en faire un sujet d’opportunité commerciale pour le client : s’il paie rapidement, il bénéficiera de conditions avantageuses sous forme de remise par exemple.

En conclusion, il convient d’arrêter de regarder l’entreprise comme une succession de fonctions indépendantes (production, vente, finance) mais au contraire regarder l’entreprise comme une organisation de services interconnectés, traversés par des flux horizontaux. Ainsi, à chaque étape du processus de vente, le commerce et la finance agissent en interaction. Mieux : la finance intervient en support du commerce et non en opposition.

Notons que c’est précisément le rôle du crédit manager que de concilier les enjeux commerciaux avec les impératifs financiers. La mise en place d’un crédit manager et d’un service de crédit management, aux confluents de la Direction Commerciale et de la Direction Financière, permet de connecter le commerce et la finance, elle demeure malheureusement trop limitée aux grandes entreprises.